企業(yè)戰(zhàn)略性數(shù)字化轉型的思維框架

　　  面對復雜多變的國內外經濟形勢，企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中首先要思考的邏輯是如何面對世界的變化，給企業(yè)一個面向未來、面向競爭力提升的戰(zhàn)略目標，從而轉變企業(yè)的業(yè)務定位、價值實現(xiàn)方式、客戶連接方式以及人員的組織結構。哈佛商學院教授Sunil Gupta研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不應該將數(shù)字化戰(zhàn)略從公司整體戰(zhàn)略孤立出來，而應該將數(shù)字化優(yōu)先的思想融入到戰(zhàn)略中，作用于每個環(huán)節(jié)。

　　  企業(yè)數(shù)字化轉型的目標之一是如何面對未來的挑戰(zhàn)，本質是如何創(chuàng)新業(yè)務，其次是如何增強企業(yè)的核心競爭力，本質是如何優(yōu)化與增強現(xiàn)有業(yè)務。不少企業(yè)談轉型可能簡單理解為“不破不立”，粗暴地將已有業(yè)務進行徹底革命，當然如果目前的業(yè)務已經無法生存，那么這種“涅槃重生”的做法是被迫的，如果不是這種情形，這種破壞性的轉型就需要仔細評估與衡量。面對轉型，企業(yè)家通常有四類做法：主動出擊，發(fā)掘市場，引領轉型；被動應對，迎合市場，被迫轉型；主動跟進，爭取市場，仿效轉型；滿足當前，挽留市場，放棄轉型。

　　  在這里我們主要探討企業(yè)如何主動進行數(shù)字化轉型，數(shù)字化轉型的思維框架以及企業(yè)如何重構自己的數(shù)字化領導力。

　　  重新構思業(yè)務：首先識別自己所處行業(yè)或發(fā)現(xiàn)新的市場，進入新的市場需要新的業(yè)務模式來支撐，同時需要構建新的業(yè)務流程，或者研發(fā)新的產品去應對新的市場。

　　  每個企業(yè)都要清楚“我到底是做什么行業(yè)？未來這個行業(yè)是不是跟現(xiàn)在一樣？”另外，需要重新思考你的業(yè)務模式如何創(chuàng)造新的價值并且捕獲到這種新的價值，往往模式的變化可以徹底改變整個行業(yè)。如果當前業(yè)務模式不再是獨立存在，就需要聯(lián)動整個行業(yè)生態(tài)，甚至是跨產業(yè)合作，所以跨界轉型成為新的突破點，例如TVB從影視行業(yè)走向線上線下融合的商超行業(yè)。

　　重新評估價值鏈：從研發(fā)、運營、分銷等環(huán)節(jié)進行數(shù)字化重塑，一方面價值鏈的參與者發(fā)生變化，不再是自己主導整個價值鏈，而是更多聯(lián)合生態(tài)的模式；另一方面價值鏈的價值點也發(fā)生變化，不少供應鏈環(huán)節(jié)通過自動化，反而不再是競爭力所在。

　　在數(shù)字化時代，用戶需求日益多樣化，一個獨立的研發(fā)部門已經不能滿足用戶需求，需要從更多渠道打開研發(fā)與創(chuàng)新的視野，就是所謂的開放性創(chuàng)新（Open Innovation）。比如周大福，除了擁有一支專門研發(fā)的團隊，他們還構建了一個孵化中心平臺，引進與培養(yǎng)新的設計師來設計新產品，一方面協(xié)助設計師創(chuàng)業(yè)，另一方面也能引入更多的設計理念與能力協(xié)助團隊研發(fā)產品，同步在平臺上與用戶進行互動創(chuàng)新。

　　疫情對企業(yè)運營的影響是巨大的，但不少企業(yè)的運作反而更順暢，因為整個企業(yè)運作已經不再是單一的線下監(jiān)管模式，而是將新的技術手段融入企業(yè)日常經營管理中，實現(xiàn)業(yè)務線上化、數(shù)據(jù)線上化、管理遠端化。

　　重新構建客戶旅程：在數(shù)字化時代，客戶消費的方式也發(fā)生變化，企業(yè)觸達客戶的方式和提供的服務必須做出改變。過往面對面的交易變得越來越少，非現(xiàn)場服務的信任體系與精準供給變得尤其重要。

　　在移動互聯(lián)以及社交多元化時代，客戶第一接觸點可能是朋友圈或者線上活動而不再是電視廣告、線下店鋪或者展覽，朋友或其他客戶的消費體驗是信任的基礎，線上了解后回到線下接觸，再回到線上交易?？蛻舻捏w驗被公開化，傳播速度更快更廣。

　　過往比較單一的客戶體驗渠道可以精準洞察客戶需求，例如以前渠道單一，電視廣告的投資效益，可以使后續(xù)投入的決策變得簡單。然而目前各種渠道交錯，反而使獲取精準資料變得更難，但這更需要精準感知與敏銳洞察，移動工具、AI、云計算的能力可以協(xié)助處理這些海量復雜資料。

　　重新建立組織：企業(yè)進入數(shù)字化轉型后，會不斷探索新的市場，但傳統(tǒng)的市場依然非常重要，所以從組織結構上需要針對性的重構。同時新舊業(yè)務的運作模式必然是不同的，組織的能力需要進行針對性調整，而且在數(shù)字化新業(yè)務上，技術和客人的變化都是非?？斓?，組織的快速與持續(xù)學習能力尤其重要。

　　面向未來，創(chuàng)新需要與當前核心業(yè)務進行關聯(lián)，最理想的狀態(tài)是，當創(chuàng)新轉型逐漸成功時可以植入到核心業(yè)務，進一步協(xié)助核心業(yè)務的轉型，同時借助核心業(yè)務能力將創(chuàng)新規(guī)模化，也就是我們通常所說的“雙模螺旋驅動”。

　　數(shù)字化轉型很容易陷入人員能力困境，尤其是HR部門往往受困于人才招聘，而人員的能力構建除了外部引進外，更需自我造血能力。比如，以往標準化作業(yè)的業(yè)務流程被自動化，但管理與實現(xiàn)自動化的人才成為必需品，如何將人員實現(xiàn)轉型成為關鍵。

　　數(shù)字化轉型是一個持續(xù)的過程，沒有明確的終點，不同于過往實施ERP、MRP等IT系統(tǒng)項目。項目性的業(yè)務往往是固化、優(yōu)化、再固化，是階段性的工作，但企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中，相關人員必須不斷發(fā)掘新能力、培訓新技能，而持續(xù)的學習需要從組織上進行供給，打造一個學習型的組織以支撐、推動企業(yè)的數(shù)字化轉型。